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標(biāo)題: [干貨]員工離職原因 [打印本頁]

作者: yanglin 時(shí)間: 2014-7-26 13:01
標(biāo)題: [干貨]員工離職原因
員工要的——
工資、發(fā)展、尊重和認(rèn)可。

離職可能是這些環(huán)節(jié)出問題——
1)個(gè)人與主管關(guān)系；
2)組織誠信；
3)個(gè)人和職業(yè)生涯的發(fā)展；
4)獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬

有網(wǎng)友總結(jié)的常見離職原因——
  1、員工的工作量過重，造成他們必須在晚上或周末加班。

  2、公司不愿意在辦公室雜務(wù)上，另外再花費(fèi)雇用專人負(fù)責(zé)，以致專業(yè)工作者必須自行做影印等工作。

  3、當(dāng)員工可以在其他公司找到薪水高二至三成的工作時(shí)，公司卻宣布暫時(shí)不幫員工加薪及升遷。

  4、公司不附予員工做決定的權(quán)力。

  5、公司不斷重整部門、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)，以及改變公司走向。

  6、公司不向員工清楚溝通目標(biāo)及決定，以致有時(shí)候當(dāng)員工完成一項(xiàng)工作時(shí)，卻遭到公司的拒絕，嚴(yán)重打擊士氣。

  7、主管對(duì)某些員工偏心，給予他們較好的辦公室，或者較舒適的出差機(jī)會(huì)等。

  8、公司搬家，迫使員工通勤時(shí)間加倍等。

  9、公司升遷沒有能力的員工，真正的人才卻沒有受到重視。

  10、公司雖然強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，但是卻塑造部門或員工間必須激烈競爭的環(huán)境。

作者: yanglin 時(shí)間: 2014-7-26 13:02
員工選擇離職的三大原因

眾所周知，造成公司員工離職的原因林林總總，除去退休的情況以外，總結(jié)起來，從主導(dǎo)性方面來分類，主要分為公司主導(dǎo)和員工主導(dǎo)兩大類。當(dāng)然，我們普遍上認(rèn)為離職大多數(shù)是一種對(duì)抗或沖撞的結(jié)果，容易給組織帶來傷害。不過，也有事例證明，也有比較善意的案例，即當(dāng)事雙方可能在某一個(gè)認(rèn)識(shí)上有分歧，而不能繼續(xù)合作，因而采取了一種和諧的方式，這在中高層管理者的環(huán)境中時(shí)有出現(xiàn)。但是更多的情況是離職常常伴隨失望和不滿，不管是哪一方對(duì)另一方。今天，主要想探討的問題是：針對(duì)作為對(duì)組織產(chǎn)生不滿情緒的極端對(duì)抗行為，離職決策形成的三大原因。

第一：職場的無力感。
我做人事工作的數(shù)年以來，組織過很多離職訪談，總的來看，認(rèn)為因在職場上沒有奮斗的動(dòng)力，無從下手，無可奈何的感覺而造成的離職行為最為普遍。職場的無力感是一種非常常見而嚴(yán)重的負(fù)面現(xiàn)象，在《組織社會(huì)心理學(xué)》的著作中，曾對(duì)此有過精辟的論述。職場無力感常常表現(xiàn)為，在工作中沒有方向，分不清楚業(yè)務(wù)的輕重，也不知道目標(biāo)和具體的要求，沒有評(píng)價(jià)或者評(píng)價(jià)不清楚，個(gè)人在組織內(nèi)不受重視，或者說，看到事情向不好的方向發(fā)展而無能為力。在這種感覺中，但凡有志向和事業(yè)心的人，都是難以忍受繼續(xù)在組織效力的。造成這種問題的原因有多種多樣，主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：1、組織內(nèi)政治風(fēng)氣濃重，壓制正常的文化；2、組織溝通渠道不暢通，信息淤積現(xiàn)象嚴(yán)重；3、出現(xiàn)職霸，一種霸占在關(guān)鍵崗位通過壓制知識(shí)工作者而獲得滿足感的人員；4、公司制度朝令夕改，變幻無常；5、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，組織的業(yè)務(wù)出現(xiàn)混亂；等等。職場無力感既然來自于職場機(jī)體的功能紊亂，也會(huì)造成傳染，常常表現(xiàn)為不是一個(gè)人，而是一群人的整體性無力感狀態(tài)，無力感常常伴隨不安作為并發(fā)癥而同時(shí)存在。

第二：沒有工作幸福度
工作幸福度是近幾年來職場心理變化過程中出現(xiàn)的一個(gè)很重要的概念，隨著信息社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，越來越多的人追求工作的幸福度超過工作成就感本身。自由職業(yè)者和網(wǎng)絡(luò)從業(yè)者的出現(xiàn)，在擇業(yè)時(shí)，更多考慮居住環(huán)境超過職業(yè)本身的情況漸漸增多，國外汽車工會(huì)、航空工會(huì)的連續(xù)罷工，民眾不滿情緒的井噴，隨著社會(huì)保險(xiǎn)體系的進(jìn)一步完善，將會(huì)有更多的人在擇業(yè)的時(shí)候重點(diǎn)考慮工作愉快程度。這種愉快包含很多方面：決策參與程度，被信賴度，收入，公司人文氛圍，工作環(huán)境，福利等。麥克雷格曾經(jīng)提出著名的X理論和Y理論，雖然過去了很多年，但是，這個(gè)理論對(duì)現(xiàn)實(shí)的情況仍有很大的指導(dǎo)意義；X理論的應(yīng)用結(jié)果是規(guī)章制度的強(qiáng)化，Y理論的應(yīng)用結(jié)果是信任和支持。雖然目前Y理論為大多數(shù)企業(yè)和學(xué)術(shù)界所接受，但是在實(shí)際應(yīng)用和切實(shí)行動(dòng)中，仍然遲緩。很多人以為，建立工作幸福指數(shù)的工作只是大企業(yè)的事情，只是成熟企業(yè)的事情，作為小企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)，這個(gè)并不重要；其實(shí)，實(shí)際上反而對(duì)于小企業(yè)和成熟企業(yè)，這項(xiàng)工作顯得更為重要。原因是，人們?cè)诖笃髽I(yè)中獲得的平臺(tái)滿足感是在小企業(yè)中無法得到的，因此，建立一種工作幸福指數(shù)，可以對(duì)這種不足形成一種補(bǔ)充。人們只有獲得心理平衡，才能消除不滿或者敵對(duì)的動(dòng)機(jī)，只有動(dòng)機(jī)消除，現(xiàn)實(shí)行動(dòng)問題才能被解決得徹底。這是一個(gè)邏輯必然。對(duì)于參與創(chuàng)業(yè)的人也需要工作幸福度，工作幸福度失衡的人，在管理上普遍也存在極端主義傾向，常常喜怒無常，這對(duì)建立一種高績效、穩(wěn)固的團(tuán)隊(duì)也是有風(fēng)險(xiǎn)的。總結(jié)來說，沒有工作幸福度主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：1、漠視員工個(gè)人的“工作與生活平衡”；2、強(qiáng)烈的不安全感；3、與同類企業(yè)相比，在人文關(guān)懷上缺乏；4、沒有享受到一定的福利措施；5、工作上經(jīng)常被懷疑；6、對(duì)公司或者部門的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)沒有任何影響力；等等。

第三：惡劣的人際關(guān)系
雖然排在第三，但是在部分地區(qū)和公司內(nèi)，惡劣的人際關(guān)系常常是表現(xiàn)出來的最直接的離職理由，因?yàn)�，一旦前兩者理由發(fā)生后，常常會(huì)伴隨著人際關(guān)系的惡化。企業(yè)中人際關(guān)系從維度上看，主要分為向上關(guān)系，平行關(guān)系，超平行關(guān)系和向下關(guān)系，其中尤以向上關(guān)系和平行關(guān)系為容易出問題的地方。向下關(guān)系惡劣導(dǎo)致離職的，歸根結(jié)底還是向上關(guān)系，理由是無法在解決向下關(guān)系中取得上級(jí)的支持。現(xiàn)在在招聘市場上流行一句話，“選擇公司就是選擇上級(jí)（更直接一些是總經(jīng)理）”，這句話不無道理。再好的工作能力和激情都需要在一種良好、健康的人際關(guān)系中得以實(shí)現(xiàn)結(jié)果。如果說人的能力和事業(yè)心是種子的話，人際關(guān)系就好比是土壤。人際關(guān)系惡化的影響力是巨大的，首先，它將改變溝通的效率和結(jié)果，使得事實(shí)容易被歪曲；其次，人際關(guān)系惡劣容易滋生不正之風(fēng)，使得一些有害于公司健康的政治團(tuán)體得以萌芽和發(fā)展；再次，人際關(guān)系本身也是一種資源和結(jié)果，好的人際關(guān)系，也是人們?cè)诼殘錾献非蟮囊环N所得。人際關(guān)系惡劣主要表現(xiàn)在：1、職場的孤獨(dú)感，感到孤立，沒有值得信賴的人；2、經(jīng)常受到權(quán)力的威脅；3、周邊流言蜚語很多，遍布小團(tuán)體；4、部門內(nèi)工作基本上沒有協(xié)作，各自為政，互相攻擊；5、到處充滿小報(bào)告、舉報(bào)信，人人自危，不敢表達(dá)個(gè)人看法；等等�，F(xiàn)在，人力資源理論中與人際關(guān)系有關(guān)的學(xué)說和研究已經(jīng)越來越多了，越來越多的企業(yè)已經(jīng)采取和正在采取行動(dòng)來對(duì)此進(jìn)行管理和改善。

作者: yanglin 時(shí)間: 2014-7-26 13:03
員工離職三大原因
　　
　　大約在6個(gè)星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿。“我沒有得到任何培訓(xùn)就被安排在了那個(gè)崗位上，”她回憶道，“我曾經(jīng)多次要求經(jīng)理單獨(dú)為我重述一遍項(xiàng)目的情況，但他總是沒有時(shí)間。我覺得他其實(shí)是沒有相應(yīng)的能力為我進(jìn)行簡短的項(xiàng)目陳述�！�

　　“當(dāng)有人反映我的某項(xiàng)工作不符合要求時(shí)，他并不會(huì)給我提出改進(jìn)的建議。相反，他喜歡威脅下屬，且脾氣非常糟糕。如果我對(duì)他提的某個(gè)問題答不上來，他就會(huì)在同事面前取笑我。很顯然，他并沒有遵照適當(dāng)?shù)墓ぷ鞒绦颉！?br />
　　“后來，當(dāng)我沒能出色地完成任務(wù)時(shí)，我被告知不會(huì)得到提拔，他們甚至認(rèn)為我已經(jīng)掌握了所有的技能，但是工作不盡力。當(dāng)我最終提出辭職時(shí)，他們對(duì)我離去的原因似乎毫無興趣，也沒有安排離職面談。我在公司時(shí)他們從來沒有聽過我的心聲，離開時(shí)當(dāng)然更沒有興趣聽了�！�

　　每一個(gè)故事都有兩面性，安娜的前任經(jīng)理可能會(huì)給出一個(gè)不同的版本。但是安娜的故事里的確包含著真實(shí)的成分，事實(shí)上，大多數(shù)離職的員工在離開公司的最后一天并不愿意將所有的事實(shí)告訴他們的前任雇主。

　　這些員工在被問到“你為什么要離職”時(shí)，并不會(huì)講出所有的真相。他們可能需要前任經(jīng)理為他們撰寫求職推薦書，所以不愿撕破臉皮，只是寫下“為了獲得更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)”或“為了拿到更高的工資”。他們有什么理由要去探究從來沒有得到老板的反饋、賞識(shí)，或提拔等令人不快的事實(shí)背后的原因呢？

　　因此，有調(diào)查顯示，89%的管理者認(rèn)為絕大多數(shù)的員工是出于金錢原因才離開或留在公司，就不足為奇了。然而，根據(jù)Saratoga Institute對(duì)來自18個(gè)行業(yè)的大約20,000名員工進(jìn)行的調(diào)查及其他研究，80%至90%的員工之所以離職，其實(shí)與金錢無關(guān)，卻與崗位、管理者、企業(yè)文化或者工作環(huán)境有關(guān)。企業(yè)和管理者可以對(duì)這些內(nèi)部原因（也稱為“推動(dòng)因素”，相對(duì)于外部更好的待遇等“拉動(dòng)因素” ）加以控制，并做出改變。

　　下文詳述了導(dǎo)致員工主動(dòng)辭職和不敬業(yè)的根本原因。如果可以采取適當(dāng)?shù)姆桨竵硐@些問題，企業(yè)就能取得實(shí)實(shí)在在的成效，如員工流失成本的降低、營業(yè)收入的增加等。

　　
原因之一：現(xiàn)實(shí)與期望不符

　　每天都有新丁抱著各種各樣的幻想和不切實(shí)際的期望走進(jìn)企業(yè)。一些人留了下來，并適應(yīng)了新的環(huán)境；一些人留了下來，但不甚敬業(yè)；還有許多人不敬業(yè)，并最終選擇了離開。Saratoga通過進(jìn)行多項(xiàng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)那些選擇留下但不是很敬業(yè)的員工有如下抱怨：

　　“人力資源部門在招聘員工的時(shí)候并沒有將事情解釋清楚�！�

　　“我們經(jīng)理做出的許多承諾都沒有兌現(xiàn)�！�

　　“我對(duì)我在ABC公司入職之初所接受的培訓(xùn)很不滿意�！�

　　這些抱怨的根本原因在于員工的期望沒有得到滿足。有時(shí)，員工的期望可能不切實(shí)際，但毫無疑問，有時(shí)并非如此。

　　你可能從未在任何企業(yè)的離職原因調(diào)查表中發(fā)現(xiàn)“期望未滿足”這一選項(xiàng)，但這可能正是大多數(shù)員工離職的頭號(hào)原因。

　　作為最佳雇主的企業(yè)往往通過以下一些做法在員工與企業(yè)之間培養(yǎng)務(wù)實(shí)的期望，從而大大提高了招聘新員工的成功機(jī)率和滿意度，并能更長久地留住他們。

　　向每位應(yīng)聘者提供真實(shí)的工作預(yù)覽。這是消除潛在不切實(shí)際的期望的最常見做法。企業(yè)應(yīng)向員工開誠布公地說明崗位職責(zé)、績效期望、工作條件、規(guī)章和政策、工作文化、管理者的風(fēng)格，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定程度。由于需要說服應(yīng)聘者接受你給他安排的崗位，接受你的公司，所以，務(wù)實(shí)的工作預(yù)覽應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)積極面，但不應(yīng)掩蓋那些可能導(dǎo)致他在入職后一旦經(jīng)歷過，便會(huì)毅然離職或從此消沉的消極因素。

　　以一家名叫GeoAccess的企業(yè)為例，它在招聘過程中總是力圖確保每位應(yīng)聘者都了解在公司快節(jié)奏的文化中人與人之間的交流方式。這是一種率直、隨意，有時(shí)甚至是生硬的交流方式。例如在各種會(huì)議上，同事之間經(jīng)常給出真誠的反饋，而忠言有時(shí)難免逆耳。人力資源總監(jiān)艾迪生（Greg Addison）希望應(yīng)聘者意識(shí)到企業(yè)文化中的這一面�！霸S多企業(yè)并不了解自己的企業(yè)文化，因此它們找不到合適的員工，”他說。

　　聘用在職員工推薦的人才。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部員工推薦的應(yīng)聘者在第一年內(nèi)的流失率，大大低于那些從更正式的渠道（如招聘廣告）招聘到的員工的流失率。原因何在？主要是這些在職員工傾向于向被推薦者真實(shí)描述相關(guān)崗位和工作場所。為了不至于破壞朋友關(guān)系，他們往往不會(huì)給被推薦者制造“意外驚喜”，也會(huì)告知對(duì)方可能面臨的失望。

　　制定切合實(shí)際的工作描述，在其中附上該崗位要求應(yīng)聘者必須具備的幾項(xiàng)關(guān)鍵能力。當(dāng)招聘團(tuán)隊(duì)為了找到“理想的候選人”而對(duì)應(yīng)聘者提出一長串的能力要求時(shí)，他們其實(shí)很不明智地縮小了候選人的選擇范圍，因?yàn)楹苌儆泻蜻x人能順利通過這種篩選。他們這樣做還引發(fā)一個(gè)潛在的問題，即新聘用的員工將無法達(dá)到企業(yè)的績效期望。

　　為了防范這些問題，企業(yè)應(yīng)在慎重考慮之后對(duì)應(yīng)聘者提出五至六項(xiàng)最關(guān)鍵的能力要求，最好是表述為應(yīng)聘者天生具備的、有激勵(lì)動(dòng)因的能力，而不是在技術(shù)或知識(shí)方面對(duì)他們提出的要求。例如，一位成功的客服代表不僅需要了解公司的產(chǎn)品，也需要具備與生俱來的處理顧客不滿情緒的能力。企業(yè)花了越多的精力去了解區(qū)分高績效者與普通績效者的關(guān)鍵要素所在，便越容易羅列出它們。

　　從現(xiàn)有員工隊(duì)伍中選用可提拔之才。這很容易理解。企業(yè)從內(nèi)部選用或提拔員工能夠大大降低員工流失的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閮?nèi)部候選人對(duì)企業(yè)的行事風(fēng)格已經(jīng)了如指掌。此外，這也將鼓勵(lì)所有員工關(guān)注自己的職業(yè)前景，從而大大提升他們的士氣。然而，為了安全起見，企業(yè)仍需向?qū)Υ獠亢蜻x人那樣向這些內(nèi)部候選人提供真實(shí)的工作預(yù)覽。

　　讓候選人“體驗(yàn)”一下在該崗位上工作的經(jīng)歷。傳統(tǒng)方法是向候選人提出一些假設(shè)性的問題，例如：“要是一位對(duì)你的服務(wù)不滿意的顧客威脅向經(jīng)理投訴，你會(huì)怎么辦？”更好的方法是提出行為式的問題，例如：“這個(gè)職位要求你能夠有效處理顧客的不滿情緒。你能不能舉個(gè)例子說明你以前在面對(duì)特別不滿的顧客時(shí)是如何處理的？”

　　在發(fā)現(xiàn)已有10%的新晉經(jīng)理離開了公司之后，聯(lián)邦快遞開設(shè)了一個(gè)名為“管理崗位適合我嗎？”的8小時(shí)培訓(xùn)班，并要求那些有志做經(jīng)理的員工在成為管理崗位的候選人之前必須參加這一培訓(xùn)。在課堂上，公司現(xiàn)有的管理者會(huì)真實(shí)地描述他們每天遇到的挑戰(zhàn)，如工作時(shí)間長、工作量大、與員工管理和紀(jì)律有關(guān)的煩惱，以及永遠(yuǎn)都不能“下班”這一事實(shí)。公司認(rèn)為這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目極為成功，原因之一在于有20%的人從這個(gè)培訓(xùn)班“退學(xué)”。公司認(rèn)為正是該項(xiàng)目剔除了那些適應(yīng)能力不強(qiáng)和受不當(dāng)因素（如認(rèn)為成為管理者是邁向成功的惟一途徑）驅(qū)使的候選人。

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原因之二：崗位與人員不配

在許多企業(yè)，管理層對(duì)為合適的崗位找到合適的人選缺乏激情。據(jù)說最出色的管理者應(yīng)該是最出色的“紅娘”，這句話在今天更加正確，因?yàn)樵诜⻊?wù)行業(yè)（如零售、商業(yè)服務(wù)等），人才的重要性已經(jīng)非常突出。

　　那些在為企業(yè)各個(gè)崗位找到并留住合適的人才上享有盛名的企業(yè)，似乎都采取了一些相同的措施，具體包括：

　　采取果斷、積極的方法招攬人才。作為最佳雇主的企業(yè)不會(huì)冷淡對(duì)待員工招聘和面試事宜。相反，它們會(huì)對(duì)人才采取嚴(yán)肅而果斷的態(tài)度，它們相信企業(yè)的未來有賴于為合適的崗位找到并留住合適的人才。在這一點(diǎn)上，這些企業(yè)毫不含糊。

　　與其他大多數(shù)公司一樣，金融服務(wù)公司The Hartford以前常常依賴分類廣告、獵頭公司來找人。逐漸地，公司意識(shí)到自己花費(fèi)了太多的時(shí)間和金錢來對(duì)候選人進(jìn)行篩選。實(shí)際上，人力資源部副總裁麥迪根（John Madigan）多年來一直都有收到內(nèi)部的經(jīng)理人員推薦的人才信息，但公司并沒有對(duì)其加以充分利用。

　　于是，麥迪根聘請(qǐng)了一位研究員，對(duì)已被推薦的，以及從其他途徑發(fā)現(xiàn)的候選人加以識(shí)別和評(píng)估。然后，他向這些經(jīng)理允諾公司會(huì)徹底核實(shí)每位被推薦人才的信息，并將其保存在“被推薦人才數(shù)據(jù)庫”中。對(duì)于經(jīng)理們推薦的人，公司會(huì)主動(dòng)聯(lián)絡(luò)他們，并邀請(qǐng)他們參加面試，然后將他們的信息存入數(shù)據(jù)庫。如此一來，當(dāng)公司有合適的工作崗位時(shí)，就可以很快找到合適的候選人。

　　在建立了候選人追蹤系統(tǒng)之后，公司的管理者得以將更多的精力用于搜索合適的人才，而不是篩選數(shù)也數(shù)不清的應(yīng)聘資料。公司也降低了招聘的支出，麥迪根相信這套系統(tǒng)為公司提高了員工保有率�！拔覀円呀�(jīng)與這些人打過交道，所以雙方都較為熟悉，”他說，“此外，由于他們并不是第一次接觸我們公司，一旦他們決定加入，一定是覺得自己適合這個(gè)崗位�！�

　　實(shí)施一致、完善的人才預(yù)測和成功要素分析流程。在著手實(shí)施招聘流程前，最出色的公司往往會(huì)基于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)施人才預(yù)測流程。這些業(yè)務(wù)目標(biāo)催生了人才需求，它令企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注那些將為組織創(chuàng)造最大價(jià)值的關(guān)鍵崗位。例如，對(duì)汽車經(jīng)銷商而言，關(guān)鍵崗位包括總經(jīng)理、銷售人員，以及財(cái)務(wù)經(jīng)理；對(duì)超市而言，關(guān)鍵崗位包括店鋪經(jīng)理、部門經(jīng)理，以及收銀員；對(duì)基金公司而言，關(guān)鍵崗位是基金經(jīng)理。通常，關(guān)鍵崗位是那些與顧客進(jìn)行最直接接觸的低層與中層工作人員。在一些服務(wù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，80%的價(jià)值（營業(yè)收入）是由企業(yè)內(nèi)20%的崗位（人才）創(chuàng)造的。

　　在人才預(yù)選的下一個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)了解是哪些因素促使每個(gè)崗位（尤其是那些創(chuàng)造最大價(jià)值的崗位）上的出色績效者取得成功的。為了驗(yàn)證甄選工具的有效性，許多公司首先會(huì)選擇盡可能多的績效卓越者，對(duì)他們的個(gè)性和能力進(jìn)行評(píng)估，然后找到他們的共同特質(zhì)和能力。參與評(píng)估的績效卓越者越多，得出的評(píng)估結(jié)論就越有價(jià)值。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)這一流程非常有效，但它可能會(huì)引發(fā)錯(cuò)誤，因?yàn)樵谕粛徫簧先〉贸晒Φ娜耸靠赡苓\(yùn)用了不同的技能。此外，績效卓越者往往具有少數(shù)共同的特質(zhì)，而這些特質(zhì)才是值得企業(yè)去發(fā)掘的。

　　最后，最重要的一條原則是，切勿根據(jù)過時(shí)的工作描述來設(shè)計(jì)招聘廣告和面試問題。最理想的狀況是，每次有新人入職就對(duì)工作描述加以更新，以反映相關(guān)部門在當(dāng)時(shí)的特別需求。

　　對(duì)衡量招聘成功的因素進(jìn)行追蹤。許多企業(yè)都會(huì)對(duì)每個(gè)員工的招聘成本進(jìn)行追蹤，但只有不到10%的企業(yè)會(huì)對(duì)衡量招聘成功的因素進(jìn)行追蹤，其中最重要的就是招聘質(zhì)量。企業(yè)可以采用下面的做法，來對(duì)那些最能量化員工與崗位匹配度的因素進(jìn)行追蹤：

　　一，讓招聘經(jīng)理根據(jù)預(yù)期的可量化的結(jié)果，為新丁設(shè)定季度和首年度的績效目標(biāo)，并與人力資源部一起根據(jù)這些結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)招聘質(zhì)量進(jìn)行追蹤。已經(jīng)有些企業(yè)采用首年度績效評(píng)估法來追蹤招聘質(zhì)量了。

　　二，基于顧客滿意度調(diào)查、預(yù)期結(jié)果的實(shí)現(xiàn)情況、成本/質(zhì)量目標(biāo)、曠工率，以及可量化的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)招聘效果進(jìn)行評(píng)估。

　　三，對(duì)新聘員工第一年度的留職率進(jìn)行追蹤。

　　四，對(duì)所有新員工在第一年度的敬業(yè)度調(diào)查得分進(jìn)行追蹤。

　　五，在第一年末收集所有新員工的360度反饋評(píng)級(jí)信息。

　　六，最好的辦法是允許所有招聘經(jīng)理與人力資源部的員工每年碰面一次，以對(duì)招聘質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)招聘過失、教訓(xùn)、新的策略和改進(jìn)計(jì)劃加以討論。

　　與所有新聘員工進(jìn)行“入職面談”。在新員工入職的第一周內(nèi)與其面談，以發(fā)現(xiàn)他們最大的長處和才能。由于員工已被聘用，如果你此時(shí)提出的問題與在求職面談時(shí)提出的問題相似，他們不會(huì)像在那時(shí)那樣想方設(shè)法給你留下深刻印象，而是會(huì)更坦誠。要讓員工知道，讓你了解他們的真實(shí)才能可以使其得到最佳發(fā)揮，這對(duì)雙方都大有好處�？梢韵蛩麄兲岢鱿旅孢@些問題，即使你在求職面談時(shí)已向其詢問過類似的問題：

　　·你認(rèn)為自己最大的優(yōu)勢是什么？

　　·你認(rèn)為自己最大的不足是什么？

　　·你認(rèn)為自己在前一份工作中最沒有得到發(fā)揮的才能是什么？

　　·你打算在這個(gè)崗位上最大程度地發(fā)揮你所具備的哪項(xiàng)才能？

　　·你最喜歡與什么打交道，數(shù)據(jù)、人或其他？

　　·你希望在未來一年接受哪種程度的挑戰(zhàn)？

　　·你為自己在未來一年和以后設(shè)立了什么目標(biāo)？

　　·你愿意每隔多長時(shí)間與我討論你的工作進(jìn)展情況？

　　·在看過工作描述之后，其中哪些職責(zé)對(duì)你最具吸引力？哪些職責(zé)最缺乏吸引力？

　　·你最希望進(jìn)一步開發(fā)哪項(xiàng)才能？

原因之三：缺少指導(dǎo)和反饋

　　企業(yè)需要向員工提供反饋和指導(dǎo)，以確保員工的努力與公司或部門的目標(biāo)、直接主管的期望相符。這種一致性是員工投入工作的必要前提之一。

　　企業(yè)可以借助以下四種方法，向員工提供必要的指導(dǎo)和反饋：

　　創(chuàng)造持續(xù)反饋和指導(dǎo)的文化。在有些企業(yè)的文化下，反饋信息可以自由流動(dòng)。而在有些企業(yè)的文化下，反饋信息被捂得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)的，留待“合適的時(shí)候”使用，而這一時(shí)刻從未出現(xiàn)，或只在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)才將這些反饋提供給員工。為了通過培訓(xùn)建立起積極的反饋文化，企業(yè)可以嘗試下面的一些做法：

　　首先假定每位員工都有責(zé)任主動(dòng)獲取反饋，而不是依賴或坐等經(jīng)理給予反饋。確保所有經(jīng)理都接受過培訓(xùn)，從而理解有效反饋應(yīng)包括的關(guān)鍵要素，即：反饋必須是可靠的、值得信賴的、善意的；只在合適的時(shí)間和場合給予反饋；必須親自和以交互的方式給予反饋；反饋的信息必須清晰和有益。

　　為員工提供培訓(xùn)，使他們知道如何正確地獲取反饋，以鼓勵(lì)他們克服可能遇到的困難。清晰傳達(dá)這樣的信息：不要只在正式場合（如定期進(jìn)行的績效評(píng)估）才將反饋信息告知員工，而應(yīng)持續(xù)地給予和尋求反饋，應(yīng)根據(jù)場合而不是日程來溝通反饋信息。

　　如果企業(yè)盡全力為績效欠佳者提供了指導(dǎo)，或?yàn)橹{(diào)換了崗位，仍然不能提高其績效，就應(yīng)果斷將其辭退。很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)問題，其他關(guān)鍵員工往往在經(jīng)理采取行動(dòng)前早已意識(shí)到這種行動(dòng)的必要性了，由于經(jīng)理遲遲不對(duì)績效欠佳者采取措施，他們的敬業(yè)度大受影響。

　　在所有的努力都失敗之后，你的確需要立即行動(dòng)起來，做出辭退績效低下者這一艱難的決策。正如惠普高管鄧恩（Debra Dunn）所說，“要是聽任某人待在工作崗位上無所作為，任其不被同事尊敬，被視為失敗者，甚至很有可能失去自尊，這其實(shí)是對(duì)他的最大的不尊重。這種以尊重為幌子的做法是十分荒唐的”。

　　讓經(jīng)理負(fù)責(zé)給員工提供指導(dǎo)和反饋。如果一個(gè)經(jīng)理60%的時(shí)間都是用于解決人事問題，可以想象一定有更多的企業(yè)會(huì)努力促使其經(jīng)理人員負(fù)責(zé)向員工提供指導(dǎo)和反饋。

　　有些企業(yè)，如Security Benefit 企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)引進(jìn)了“向上評(píng)估”系統(tǒng)。公司的員工可以就其直接管理者的人員管理和指導(dǎo)技能給予反饋。調(diào)查結(jié)束之后，反饋結(jié)果就會(huì)被提交給此直接管理者及其上級(jí)管理者，用于對(duì)其績效和發(fā)展進(jìn)行討論。Security Benefit已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這種評(píng)估結(jié)果越來越正面了。

　　其他公司也開始將指導(dǎo)和反饋能力列為領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的關(guān)鍵能力。例如，相比將“人員管理”作為對(duì)管理者的惟一要求，基于多項(xiàng)具體的能力對(duì)管理者進(jìn)行甄選、訓(xùn)練和評(píng)估更加有意義。這意味著可以將人員管理技能分解為更加具體的能力，如人力資源規(guī)劃、員工甄選、績效輔導(dǎo)/反饋、訓(xùn)練/培養(yǎng)，以及員工賞識(shí)/激勵(lì)等，而這些能力都有清晰的定義。

作者: 外科醫(yī)生 時(shí)間: 2014-7-26 13:29

yanglin 發(fā)表于 2014-7-26 13:03
員工離職三大原因
　　
　　大約在6個(gè)星期前，安娜炒了前任雇主，但很顯然她至今仍心存不滿�！拔覜]有得 ...

員工寶典、實(shí)用耐用、分享收藏了.謝謝.

作者: 清心可以 時(shí)間: 2014-7-26 13:35
人在不同的年齡段，對(duì)職場的要求是不同的，比如說小年輕不一定很在意工作環(huán)境，他們往往注重的是個(gè)人的發(fā)展和待遇；擔(dān)年齡大點(diǎn)的往往注意工作環(huán)境和穩(wěn)定，以及上司的肯定，待遇往往會(huì)放到后一位。
一個(gè)人能力的大小對(duì)職場的要求是很不同的，當(dāng)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己工作的時(shí)候，感覺很沒意思，當(dāng)極不勝任工作的時(shí)候，感覺是非常失落的，如果找一份工作正好在自己能力范圍內(nèi)的話，那將是十分幸福的事，所以就有不斷跳槽的現(xiàn)象，其目的就是找一個(gè)適合自己的工作。

作者: 森林人 時(shí)間: 2014-7-26 14:18

清心可以發(fā)表于 2014-7-26 13:35
人在不同的年齡段，對(duì)職場的要求是不同的，比如說小年輕不一定很在意工作環(huán)境，他們往往注重的是個(gè)人的發(fā)展 ...

年輕人搞工作就像娶媳婦

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